Коллега устраивает скандалы и кричит на подчинённую: как мне, сослуживцу, не винить себя за чужое поведение?

Когда коллега кричит на подчинённую и устраивает скандал, вина может появиться уже после первой секунды растерянности. «Надо было сразу вмешаться», «я промолчал — значит, допустил», «если бы я правильно сказал, она бы остановилась». Такие мысли обещают задним числом вернуть контроль над сценой. Но возможность повлиять не равна власти над чужим выбором. Вы можете честно оценить собственное действие, исправить конкретный промах и поддержать сотрудницу — не назначая себя причиной крика и человеком, который обязан был предотвратить всё.

Вина смешивает возможность и полный контроль

Свидетель рабочего скандала действительно что-то делает — говорит, молчит, отходит, вмешивается или зовёт помощь. Поэтому простая фраза «это вообще не моя ответственность» может звучать нечестно. У вас могла быть возможность обозначить границу, поддержать сотрудницу или зафиксировать эпизод.

Но из этого не следует, что именно вы создали крик или могли гарантированно его остановить. Коллега выбрала форму поведения. Сотрудница имеет собственную позицию и решения. Руководитель или другой уполномоченный человек отвечает за организационную реакцию. Ваше участие — только одна часть сцены, а не её единственная причина.

Тотальная вина стирает эти различия. Она превращает мысль «я мог поступить иначе» в вывод «я отвечаю за всё, что произошло». Тогда любое продолжение скандала кажется доказательством вашего провала, хотя результат зависел от нескольких взрослых людей и от правил организации.

Более точный вопрос звучит не «почему я не спас ситуацию?», а «какое действие принадлежало мне и что я хочу изменить в нём?» Если вы растерялись и промолчали, это можно признать. Если ответили криком и усилили сцену — тоже. Но разбирать нужно именно этот поступок, не присоединяя к нему решение коллеги кричать.

Executive Coaching: вернуть ответственность к роли и результату

Executive Coaching работает с конкретными требованиями организационной роли, наблюдаемыми навыками и результатами. По одному эпизоду нельзя объявлять коллегу человеком с «низким эмоциональным интеллектом» или делать вывод о её профессиональной непригодности. Такой ярлык только заменил бы разбор фактов оценкой личности.

Для вашей вины этот ракурс полезен вопросом: какую роль вы занимали и какого действия от неё реально можно было ожидать? Если вы не руководитель и не отвечаете за безопасность встречи, ваша возможность остановить конфликт ограничена. Вы можете обозначить собственную границу, предложить помощь, выступить свидетелем. Но вы не обязаны выполнять функции менеджера, HR и самой пострадавшей сотрудницы одновременно.

Если у вас есть формальная ответственность — например, вы ведёте встречу или отвечаете за процесс, — оценивайте её конкретно. Остановили ли вы обсуждение? Предложили ли участницам дистанцию? Передали ли факт ответственному руководителю? Эти действия можно улучшать и измерять. Формула «я должен был сделать всё идеально» не создаёт ни навыка, ни результата.

Организационный взгляд также помогает не приватизировать проблему. Повторяющийся крик — не только личная драма трёх сотрудников. Это вопрос рабочего формата, полномочий и реакции системы. Обращение по официальному каналу не является признанием вашей несостоятельности; оно возвращает задачу туда, где есть полномочия её решать.

Synergetic Play Therapy: сначала не добавлять свою вспышку

Synergetic Play Therapy создана для игровой терапии детей и рассматривает регуляцию терапевта как часть совместного процесса. Нельзя напрямую переносить эту модель на взрослых коллег, диагностировать их нервную систему или считать себя обязанным «отрегулировать» женщину, которая кричит.

Но один ограниченный принцип полезен свидетелю: ваше собственное состояние влияет на то, какой шаг вы сможете сделать. Если протест мгновенно превращается во встречный крик, в сцене появляется ещё один источник эскалации. Если вы полностью замираете, действие может стать недоступным. Короткая саморегуляция нужна не для безразличия и не для успокоения коллеги, а для возвращения собственного выбора.

Это может быть один медленный выдох, ощущение опоры ног и внутренняя фраза: «Я вижу крик. Сейчас мне нужен один конкретный шаг». После этого вы можете обозначить предел, предложить сотруднице выйти или позвать человека с необходимыми полномочиями.

Ваша устойчивость не гарантирует, что коллега успокоится. Вы не являетесь её терапевтом или внешним регулятором. Задача скромнее: не дать собственной растерянности или вспышке решить за вас, а затем действовать в пределах роли.

Проверка вины по трём владельцам действий

Разберите эпизод письменно.

Первый вопрос: «Что сделала коллега?» Назовите только её наблюдаемое действие: кричала, перебивала, произнесла конкретные слова, продолжила после просьбы остановиться. Это не включается в вашу вину.

Второй: «Что сделал я?» Здесь нужна такая же точность. Промолчал, вышел, попытался остановить, повысил голос, позвал руководителя. Не пишите «повёл себя как трус» или «всё испортил» — это приговоры, а не действия.

Третий: «Какой собственный шаг я могу исправить?» Например: в следующий раз раньше обозначить границу, не вступать во встречный спор, предложить сотруднице выйти, записать факты или обратиться к уполномоченному человеку.

После этого спросите сотрудницу напрямую: «Я видел, что произошло. Нужна ли тебе от меня конкретная помощь?» Она может попросить подтвердить эпизод, сопровождать её при обращении, помочь с записью или не вмешиваться. Не решайте за неё и не переносите сообщения между участницами без согласования.

Если вы действительно допустили промах, исправление возможно без тотального самообвинения: признать его, извиниться перед сотрудницей за своё действие, изменить правило на будущее. Но не обещайте контролировать коллегу и не делайте себя гарантом того, что скандал больше не повторится.

Ваша совесть не обязана исчезнуть. Ей нужна точность. Вы отвечаете за свой поступок, доступную помощь и передачу фактов по рабочему каналу. Коллега отвечает за крик. Такое разделение не освобождает от участия — оно делает участие реальным и выполнимым.