Коллега устраивает скандалы и кричит на сослуживца: как мне, подчинённой, не винить себя за чужое поведение?

Когда коллега кричит на сослуживца и устраивает скандал, вина может появиться даже у человека, который не начинал конфликт. «Надо было вмешаться раньше», «я промолчала — значит, позволила», «если бы я сказала правильные слова, она бы остановилась». Такие мысли смешивают вашу возможность повлиять с полной властью над чужим поведением. Возможно, у вас есть собственный шаг, который стоит изменить. Но вы не становитесь причиной крика только потому, что присутствовали при нём и не смогли мгновенно вернуть порядок.

Возможность сделать шаг не равна обязанности гарантировать результат

Свидетель конфликта действительно участвует в ситуации хотя бы своим присутствием. Вы могли что-то сказать, выйти, позвать руководителя или остаться на месте. Поэтому разбор собственного поведения полезен. Но он становится несправедливым, если любой нежелательный исход автоматически записывается на ваш счёт.

Коллега выбрала кричать. Сослуживец выбрал свой способ ответа. Руководитель или другой уполномоченный человек отвечает за организационную реакцию. Ваша зона — собственные слова, решение участвовать или выйти, доступная помощь и передача наблюдаемого факта.

Если вы промолчали, можно спросить, почему: растерялись, оценивали безопасность, не понимали контекст или боялись усилить сцену. Ответ поможет подготовить другой шаг. Но фраза «я промолчала, поэтому она кричала» добавляет причинную связь, которой из описания не следует.

Точная ответственность не освобождает от действия. Она отделяет исправимый поступок от чужого выбора.

Executive Coaching: смотреть на конкретную роль, а не на общий провал

Executive Coaching обычно работает с руководителями, их навыками и соответствием требованиям роли. Вы не обязаны становиться руководителем только потому, что оказались свидетелем скандала. Однако этот подход даёт полезный организационный вопрос: что реально ожидалось от вашей позиции и какие полномочия у вас были?

Если вы подчинённая без управленческой функции, от вас можно ожидать соблюдения собственных границ, корректного свидетельства и обращения по доступному каналу. Но не обязательно — немедленного урегулирования конфликта двух коллег, назначения последствий и обеспечения их дальнейшего взаимодействия.

Если вы вели встречу или отвечали за процесс, зона ответственности может быть шире: остановить обсуждение, объявить паузу, передать ситуацию руководителю. Всё равно она остаётся конкретной. «Я не остановила встречу вовремя» — проверяемое действие. «Я провалилась как сотрудница и позволила всему случиться» — глобальный приговор.

Коучинговый взгляд полезен тем, что переводит вину в навык. Что вы хотите уметь делать в следующий раз? Какую фразу подготовить? К кому обратиться? Как зафиксировать событие? Навык можно развивать; тотальная вина только повторяет невозможное требование быть безошибочной.

Leadership Theory: не подменять собой отсутствующую систему

Теории лидерства связывают качество работы команды не только с характером отдельных людей, но и с соответствием поведения лидеров контексту, нагрузке и потребностям группы. Из одного эпизода нельзя заключать, что руководитель «плохой», а организация полностью не справляется. Но важно заметить системную часть: рабочий крик не должен регулироваться только случайной смелостью свидетеля.

Если сотрудники не знают, кто останавливает эскалацию, куда сообщать о повторяющемся крике и как защищается человек, на которого давят, проблема выходит за рамки вашей личной реакции. Вы можете указать на этот пробел, но не обязаны закрывать его собой.

Иногда вина заставляет стать неформальным лидером без согласия: контролировать встречи, следить за настроением коллег, постоянно защищать других. Это может временно удерживать порядок, но одновременно скрывает необходимость официальных правил и полномочий.

Более устойчивое действие — не обещать, что вы всё предотвратите, а помочь сделать процедуру яснее. Передать факты руководителю, уточнить порядок реакции, предложить правило остановки обсуждений при крике. Это организационный вклад, а не личное спасательство.

Проверка: три владельца действий

Запишите ответы на три вопроса.

«Что сделала коллега?» — только наблюдаемые слова, тон и действия. Это не ваша вина.

«Что сделала я?» — промолчала, вмешалась, повысила голос, вышла, позвала руководителя. Без оценок личности.

«Какой собственный шаг я могу исправить?» — заранее подготовить короткую границу, не вступать во встречную перепалку, предложить сослуживцу дистанцию, зафиксировать факт или быстрее обратиться к ответственному человеку.

Если вы считаете, что не поддержали сослуживца, спросите его прямо: «Я видела, что произошло. Нужна ли тебе сейчас конкретная помощь?» Он может попросить подтвердить факт, пойти вместе к руководителю или не вмешиваться. Не решайте за него и не становитесь переносчиком сообщений между участниками.

Если ваше действие действительно причинило дополнительный вред — например, вы присоединились к крику или публично обесценили сослуживца, — признайте именно это и извинитесь. Но не включайте в извинение ответственность за выбор коллеги.

На будущее определите одно правило: при крике вы обозначаете собственный предел и, если это безопасно, прекращаете участие; после фиксируете факт и передаёте организационную часть человеку с полномочиями. Вы можете быть ответственным свидетелем, не становясь причиной чужого поведения и единственным регулятором команды.